为何捷信、佰仟家电分期业务做不起来？业内支招：5个正确姿势

    文/周权（微信公众号：清流消费金融 微信号: iConFin）

　　捷信金融、佰仟金融、即有分期等消费金融公司，无一例外，都将线下家电卖场的分期业务囊括在3C分期业务里面，由同一个业务团队负责。然而，2016年，占据线下3C分期市场一半以上份额的上述三家公司，家电分期的业务放贷规模，加起来不足10个亿。

　　2016年全国家电销售总额是1.46万亿元（冰洗空等大家电占比为72.2%），家电线上零售总额是3846亿元，也就是说70%以上的家电，仍然是通过线下渠道卖掉的。

　　线上家电分期的渗透率已经非常高了，笔者的朋友，创维乐涵之专卖店（天猫店）老板喻雪委透露：他的几个店铺，家电年销售额接近亿元，使用花呗分期的用户已经超过了70%！

　　回头看看捷信等公司的线下家电分期业务，三家合起来10个亿的放贷规模，整体不足0.1%的分期渗透率，面对如此庞大的市场，线下家电分期业务难道真的没有量？笔者并不认同。笔者出生于家电行业，后转型互联网，再转型消费金融，对家电分期业务还是有一些话语权。

　　消费金融公司的家电分期业务缘何举步维艰

　　笔者认为，捷信等消费金融公司，在开拓家电分期业务的时候，举步维艰，主要有几个原因：

　　01 用户群体不同

　　看上去，家电卖场和手机卖场差不多，且手机和家电在商品上都属于3C类，故大部分公司将手机卖场与家电卖场归为同一类场景。然而手机的消费人群和家电的消费人群，根本就是两个完全不同的人群，用户重合度非常低。

　　家电的消费人群以家庭为主，这部分人群对利息非常敏感。而手机的消费人群，以年轻人为主。他们喜欢频繁地换手机、赶时髦，且缺乏金融概念，故能够接受较高的分期费用。

　　02 购买行为不同

　　相对于手机的销售过程，家电的专业性更强，用户在购买家电的过程中，导购员的讲解是重要环节；购买家电的用户会在多方比价之后，再做出购买决定；而手机销售基本不需要讲解，消费者就容易产生消费冲动。另外，手机的销售毛利普遍低于家电的销售毛利，手机更多的是追求通过增值服务获取收益，而家电销售本身，就可以获得较高的利润了。

　　综上，当捷信等公司将手机分期业务中给商户提供的高额返利政策，直接移植到家电场景时，他们发现不好使了。

　　追本溯源，高额返利最终是会转嫁给用户的。所以相较于同行，选择这类政策的家电商户的价格竞争力会下降，最终得不偿失。

　　笔者在全国73个乡镇的调研结果也显示：87.5%的家电商户对高额返利并不感冒，他们更在意这个分期的利息用户能不能接受，能不能辅助他们更好地卖家电。

　　03 旧有路径依赖

　　捷信等公司主要是通过线下卖场的手机分期业务发展壮大的，故业务流程、风控体系、团队设计都是基于手机分期业务设计的。用手机分期的体系，开展家电分期业务，显然是不合适的。

　　● 首先，无差别的金融产品设计，使得风控系统不能有效判断出家电客户其实比手机客户优质的事实，从而无法针对家电客户单独定价；

　　● 其次，正是因为无法针对家电客户单独定价，当面对和手机分期一样的高额分期成本时，家电消费者是拒绝接受的，所以家电卖场的分期渗透率肯定起不来；

　　对于消费金融公司而言，若没有足够的渗透率，安排的驻场人员成本就相对地显得非常高昂；

　　在没有驻场人员的情况下，还没有好好研究利用家电卖场的销售人员资源，家电卖场的分期渗透率一定会更低，最终形成恶性循环。

　　04 销售团队动力不足

　　对于区域销售管理团队来说，手机分期是一个已经被充分教育的场景，接单太容易了。“手机卖场的业务我都忙不过来了，我干嘛要费劲去啃家电场景，没有动力啊！”更何况啃家电场景，还要承担市场教育的职能，并反向推动公司产品及风控体系改革，难度太大了。

　　05 缺乏营销意识

　　看上去简单的家电销售，其实品牌商在营销方面是下足了功夫：

　　● 每周，大部分品牌商都有导购员培训，让导购员了解最新的产品功能、行业资讯及销售技能；

　　● 在卖场，每一台样机的陈列、每一项物料的摆放，都是有标准和规范的，是基于用户心理、基于卖场“动线理论”而设计的；

　　● 不定期会有大型促销活动，品牌商们有专业的市场团队，签名售机、以旧换新、团购会、内购会等主题活动层出不穷，流水线作业保证活动质量。

　　再看看消费金融公司的营销，在手机卖场摆个桌子守株待兔，是唯一的“营销”方式，部分好一点的，才会布置一些分期物料。

　　以上几点基本决定了，在目前的体制下，捷信等公司要做好家电分期业务，几乎是不可能的。

　　当然，若将业务独立，产品、风控、销售团队独立运营，捷信等消费金融公司也不是没有机会啃下家电分期这块肥肉。

　　然而，行业基因的缺乏、家电行业了解的不足、旧有路径的依赖、思维层面的难以转变，可能是捷信等公司做好家电分期业务的最大障碍。

　　试看国美、苏宁家电分期业务

　　先看看苏宁金融的业务表现：基础金融产品30天免息；时不时针对高毛利商品贴息，开展6期或者12期的免息促销活动；全国卖场布置物料（苏宁卖场随处可见“任性付”的宣传）；定期培训服务人员，下达任务指标。

　　短短2年不到的时间，苏宁金融在家电分期细分领域，狂揽近百亿的放贷规模，远远超过经营了近10年的捷信金融。

　　当然，厚积薄发的国美金融“美易分”今年也不容小觑。据悉，截至2017年4月，国美的“美易分”已经覆盖旗下1300多个门店。与生俱来的家电基因、巨额家电销售规模带来的成本优势、低成本获客渠道、统一的分期物料标准、统一的销售人员培训、整合线上线下的大规模营销活动，这些都是“美易分”的优势，“美易分”无疑将会给国美带来不错的收益。

　　参考国美金融、苏宁金融，捷信等公司如果要做好线下家电分期业务，笔者认为，不妨打开以下几个正确姿势：

　　01 基于家电销售安装流程，重新设计风控流程

　　● 优质的风控场景

　　与购买手机不同，购买家电后还要送货及安装，这就为消费金融公司提供了非常棒的风控场景。

　　● 欺诈人群积极性低

　　手机容易变现，而家电变现是比较困难的。所以，欺诈人群的积极性会很大程度地降低。

　　● 反商户欺诈

　　开设家电卖场的门槛比开设手机柜台高很多，所以家电商户的自身实力一般比手机商户要高很多。另外，在家电卖场准入方面，参考品牌商针对家电卖场的信用数据，也可以很好地规避不诚信、有潜在欺诈动机的商户。

　　● 反内部人员欺诈

　　重要的是，改变基于驻场模式的前端风控方案是十分必要的。鉴于家电卖场的导购员大部分都是由品牌商派遣的，于是，我们可以充分利用品牌商导购员替代自有驻场人员的模式，完成前端风控及业务受理职能。

　　品牌商的导购员一般都有很多年的从业经历，有稳定的收入，相对于消费金融公司招聘的自有驻场新员工，这部分人员的欺诈动力要低得多。所以，内外勾结欺诈的可能性必然会降低。

　　另一方面，充分利用品牌商的导购人员，还可以大幅度降低渠道及风控成本，让利于消费者。

　　02 基于家电销售场景，重新设计金融产品

　　必须摒弃手机分期的固有思维，基于家庭用户特性，设计贴合市场且能够普遍得到用户认同的金融产品。

　　手机的销售毛利一般仅有3%左右，而家电的销售毛利普遍在18%以上，应当充分鼓励品牌商或渠道商贴息或部分贴息，无限降低用户对分期成本的感知程度，提升分期的渗透率。

　　03 独立构建家电场景的销售团队

　　在手机分期团队之外，构建独立的家电分期场景销售团队，这个团队的主要职能是与品牌商或渠道商进行联动，开展深度合作；

　　同时，做好品牌商与渠道商导购员的培训工作；做好家电卖场物料的静态造势工作。

　　04 与品牌商及渠道商深度融合

　　品牌商的促销活动缺少新的噱头，分期付款无疑可以为品牌商提供新的方案；另一方面，对品牌商来说，高毛利机型的贴息方案，可以为品牌商带来更好的销售结构，能够提升相对于竞争品牌的差异化卖点。

　　十分重要的是，需要引导品牌商或渠道商采取贴息模式，尤其是二线、三线品牌商或渠道商。品牌商或渠道商贴息可以最大限度地降低家电消费者对于分期成本的感知程度，大幅度提升分期的渗透率。

　　对于品牌商和渠道商而言，“零利息分期付款，原价4800元50寸大液晶，月供仅需200元”无疑将成为很好的营销噱头，相对于竞争品牌的竞争力立马提升一个档次。

　　05 设计终端物料标准，定期策划营销活动

　　设计终端分期宣传物料，进行静态造势是“小投入，大产出”的事情，终端的物料陈列是让消费者感知分期付款服务的重要途径，别小看这些物料，物料布置完整的终端比没有布置物料的终端，渗透率要高很多倍。

　　定期培训销售人员是至关重要的。培训销售人员对分期产品的理解是一方面，更重要的是时刻提醒他们有这样一个工具，可以辅助他们销售。另外，频繁的培训也是培养销售员归属感的重要途径。

　　不定期的营销活动，可以在短时间迅速上量。除了业绩上的指标可以快速达成外，对于各方人员的信心提升，也有着重要的意义。

　　按照上述姿势，重启家电分期业务，大幅提升家电分期领域的放贷规模，应当指日可待。

　　不过，知易行难，笔者仅仅是基于调研数据及个人从业经验提出以上观点，实际操作过程中，困难还很多，各位珍重！

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